在经济动荡时期，强烈的团队使命感、指导企业运营的相互尊重的原则，以及定义公司知名度的个性，都能证明一家公司的生存与否。这“三个P：purpose使命感 / principles原则 / personality个性”是企业文化中的关键组成部分。它们也是一个稳固品牌的三大基石。因此，可以肯定地说，这两种对话是不可分割地联系在一起的。

那么，这是否意味着营销人员应该在战略性人力资源思维中发挥更大的作用？这是否意味着人力资源专业人士应该更好地了解品牌的力量？而且，无论谁拥有这个议程，公司文化甚至可以重塑？

谁应该参与有关文化和品牌的对话？

事实上，各种利益相关者都需要参与进来。虽然市场营销部门可以在日常工作中策略性地加强和捍卫品牌，但如果想要在整个员工队伍和其他部门真正地接受上述三个要素，高层管理团队也必须完全投入其中。

不同的人也会提供不同的观点。因此，探索性研讨会是一个很好的主意，尤其是如果公司不同部门的代表都能参加的话。从“车间”到人力资源部门，不同类型的同事都有有效的意见可以提供，如果员工帮助影响了这些意见，任何由此产生的改变都可能得到更好的接受。在可能的情况下，甚至应该尽可能邀请客户反馈，这样就可以不带偏见地理解外部对业务的看法。

设计思维的作用

非设计师可能会质疑设计思维在推动范式转变(如文化改革)方面所扮演的角色。但那些更熟悉这门学科的人应该很容易地认识到它可能释放出的力量。毕竟，好的设计是关于理解人的。我们使用许多工具和技术来部署以人为本的解决问题的方法。我们更接近个人的需求，共同创造使他们的生活更美好的解决方案。我们合作改进和进步。那么，设计思维方法是否可以用于帮助解决像实现组织变革这样巨大的挑战呢?

冻结再冻结，还是制作、测试、学习?

当然，这个过程并不容易，特别是当三个P牢固嵌入时。例如，由物理学家和社会科学家Kurt Lewin建立的三阶段变更管理框架加强了这一点。自从这个工具在20世纪40年代开发以来，人们早就接受了这样一个观点，即行为——无论多么根深蒂固——需要首先解冻，才能发生变化，然后才能固化新需要的原则。然而，组织目前所经历的数量、速度和各种变化似乎没有显示出任何放缓的迹象。对于团队来说，保持一种流动的、可适应的、随时准备变更的状态更有好处，这样变更就可以继续发生——即使只是增量地发生。这种迭代的思维方式反映了设计思维的一个关键原则——制作、测试和学习。

现在该做什么?

我们这些了解品牌力量的人——更确切地说，是三个p——需要确保围绕设计思维的讨论变得更加热烈。设计思维运动并不是什么新鲜事——事实上，它有可能成为另一个被不真正理解它的人过度使用的流行词汇。但那些利用企业内部潜力——尤其是重振企业文化——的企业，可能很快就会发现，即便是在最艰难的经济时期，他们也比以往任何时候都准备得更充分。

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